C'était juste une autre fin de soirée affamée au travail, mais Matt Maloney a senti une opportunité. En 2004, lui et son collègue Mike Evans ont lancé GrubHub, un service de commande de nourriture en ligne, à Chicago. Dernièrement, les affaires ont été bonnes. Après avoir fait Inc. 500 en 2010 et 2011, GrubHub a atteint 137 millions de dollars de revenus en 2013. Il a également fusionné avec son concurrent Seamless (un autre Inc. 500 alun). En avril, Maloney, qui est le PDG de la société combinée, a mené GrubHub vers une introduction en bourse réussie. Et, s'il obtient ce qu'il veut, personne n'aura plus jamais à téléphoner pour une pizza. --Comme dit à Liz Welch.
L'innovation fonctionne mieux lorsqu'il y a un problème à résoudre. Le moment eurêka pour GrubHub est arrivé lorsque Mike et moi travaillions en tant que développeurs pour Apartments.com. Nous étions frustrés par le manque d'options pour le dîner ainsi que par la douleur d'appeler des restaurants et de lire nos cartes de crédit. À l'époque, nous travaillions sur des recherches géographiques pour l'immobilier locatif. C'est alors que j'ai entendu les roues grincer dans ma tête : pourquoi n'y avait-il pas quelque chose comme ça pour la livraison de nourriture ?
Mike et moi avons rassemblé des centaines de menus dans mon quartier de Chicago, et il a écrit du code . Nous pensions que les restaurants paieraient pour pouvoir capter l'attention des personnes affamées. Nous leur avons initialement facturé 140 $ pour six mois de placement premium sur notre site Web. Mais lorsque nous avons commencé à demander de l'argent aux restaurants, la plupart d'entre eux n'en voyaient pas la valeur. Ils avaient dépensé des milliers de dollars pour créer des sites Web merdiques que personne n'avait jamais trouvés, donc l'idée de payer pour un autre site de valeur inconnue n'était pas attrayante. Finalement, nous avons dit : « Et si nous prenions une commission de 10 % sur tout ce que nous vendons pour vous ? » Les restaurants ont adoré ça.
Nous avons réalisé que nous avions un très bon produit qui était évolutif. L'étape suivante consistait à étendre à une deuxième ville. Nous avons essayé de lever du capital-risque pour le faire, mais cela prenait trop de temps. Les VC sont lents à dire oui, mais ils ne diront jamais non. Plus ils peuvent vous repousser longtemps, plus ils gardent d'options ouvertes. Alors on s'est dit : 'Va le foutre ! Nous allons le faire de toute façon. Nous nous sommes envolés pour San Francisco pour inscrire des restaurants et faire du marketing de guérilla. Nous avons démarré et cela a payé. Les restaurants étaient vraiment réceptifs et les commandes ont commencé à arriver de manière agressive. Les habitants de San Francisco ont adoré et les investisseurs l'ont remarqué. Nous avons ouvert à San Francisco en octobre 2007 et clôturé notre premier tour de table en novembre.
Pourtant, l'expansion vers un deuxième marché était vraiment difficile, car nous n'y habitions pas. Cette entreprise est hyperlocale. Nous ne connaissions pas les quartiers comme à Chicago. Nous voulions être une entreprise nationale, mais nous ne pouvions pas nous permettre d'installer un bureau dans chaque ville des États-Unis. Nous avons donc dû trouver un moyen de créer un marché, de faire connaître et d'inscrire des restaurants sans avoir à payer de loyer. Nous avons finalement embauché un responsable de San Francisco qui s'est rendu physiquement dans les restaurants, les a inscrits et a construit notre réseau. De nos jours, au lieu d'avoir des managers à chaque endroit, nous n'avons que des personnes sur le terrain dans nos 10 principaux marchés. Le reste de notre équipe de vente se trouve à Chicago et à New York.
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Nous sommes l'une des rares sociétés Internet grand public pour lesquelles la publicité hors ligne fonctionne très bien, en particulier dans les centres de transit. Les gens rentrent du travail vers 18 heures. ont faim et sont très sensibles à notre message. Nous l'avons compris lorsque nous avons fait de la publicité sur les transports en commun à Chicago. Nous avions remarqué que la personne qui gérait les publicités extérieures était vraiment mauvaise pour les supprimer, nous savions donc que si nous achetions un mois d'espace, nous en obtiendrions cinq. Ce placement a très bien fonctionné. Depuis, c'est un incontournable de notre publicité. À New York, vous verrez des publicités Seamless placardées sur les métros et les bus.
Avant la fusion, Seamless était notre plus gros concurrent, donc j'étais très conscient de ce qu'il faisait. J'aurais répugné à le dire avant notre fusion, mais les entreprises étaient similaires - nous résolvions les mêmes problèmes mais dans des zones géographiques différentes. Seamless a toujours pris des décisions très intelligentes, à la fois avec le produit et le marketing. Mon point de vue sur la concurrence est que si quelqu'un propose un produit amélioré à un prix inférieur, alors nous ferions bien mieux de faire un meilleur travail, ou nous méritons d'échouer. Ainsi, nous pouvons copier ce qu'ils font et l'améliorer, ou nous pouvons fusionner avec eux.
Lorsque nous avons annoncé que nous gardions à la fois les marques GrubHub et Seamless, la réponse retentissante a été « Pourquoi ? » GrubHub faisait du très bon travail à l'échelle nationale, mais Seamless avait une notoriété incroyable à New York. C'est comme une religion là-bas. En conservant les deux marques, nous n'avons pas eu à dépenser d'argent pour promouvoir Seamless sur les marchés en dehors de New York ou pour promouvoir GrubHub à l'intérieur de New York. Nous avons pu optimiser ces dollars de marketing et réinvestir dans notre produit.
Nous travaillons constamment à l'amélioration de notre technologie. Nous avons lancé notre plate-forme mobile en 2010. C'était important : il est beaucoup plus facile de sortir son téléphone et de commander en appuyant sur trois pouces. Mais c'est évident. Notre technologie de tablette, en revanche, n'était pas si évidente. Nous nous sommes rendu compte que certains restaurants avaient du mal à suivre le volume de commandes. Historiquement, nous les envoyions par fax, mais le télécopieur manque d'encre ou se bloque. Nous avons donc créé une application pour tablette permettant aux restaurants de confirmer et de terminer les commandes, de nous renvoyer des messages, de modifier un élément de menu ou les heures d'ouverture du restaurant, selon leurs besoins. Aujourd'hui, près de la moitié de nos 175 000 commandes quotidiennes passent par notre technologie de tablette. Nous donnons des comprimés aux restaurants faisant un volume élevé. Je veux qu'ils en aient un, car ils peuvent alors traiter les commandes mieux et plus rapidement. Et cela signifie que tout le monde est plus heureux : le diner, le restaurant, nous. C'est juste intelligent.
Tout le monde dit que la livraison le lendemain est un coup pour les entreprises en ligne - chez GrubHub, nous exécutons l'expérience de livraison en 60 minutes. C'est la partie méconnue de notre entreprise. Pour ce faire, nous avons une équipe de plus de 300 agents du service client à Chicago qui gère de manière proactive le statut des repas dans tout le pays. Si votre commande n'a pas été confirmée dans les cinq minutes, quelqu'un de GrubHub appelle ce restaurant, car nous n'avons pas de temps à perdre. Si votre commande n'est pas expédiée dans 20 minutes, nous sommes au téléphone pour déterminer ce qui ne va pas. Il y a toujours le problème des chauffeurs-livreurs, nous travaillons donc sur un outil pour les aider à être plus efficaces.
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Le processus d'introduction en bourse, à un niveau fondamental, expose ce qui fait vibrer chaque entreprise. Si ce message est compliqué, le processus d'introduction en bourse est délicat. Dans notre cas, c'était très simple. Nous avons un modèle d'affaires que tout le monde comprend. Peu de choses ont changé depuis que nous sommes devenus publics. La grande différence, c'est que nous avons 200 millions de dollars de plus dans notre bilan. Vous ne pouvez pas laisser le financement guider la stratégie de l'entreprise, mais l'entreprise doit grandir, évoluer et devenir plus forte. Avoir de l'argent aide.
La croissance de GrubHub
GrubHub est rapidement devenu une option de dîner populaire pour les travailleurs harcelés. De nos jours, près de 50 % des commandes sont passées via des appareils mobiles.
30 000 Restaurants
700 villes américaines
175 000 Commandes par jour
1 milliard de dollars Ventes alimentaires brutes via GrubHub en 2013
EXPLORER PLUS Inc. 5000 ENTREPRISESRectangle
