Au fil des ans, l'entrepreneur milliardaire Elon Musk a démontré l'art de la communication magistrale.
Ce qui suit est un exemple parfait : c'est une copie d'un e-mail inédit envoyé par Musk aux employés de Tesla il y a quelques années. Envoyé avec la ligne d'objet « Communication au sein de Tesla », il explique le problème de la façon dont les informations sont transmises dans la plupart des entreprises et comment les choses devraient être différentes chez Tesla.
Voici l'e-mail (dont Tesla a vérifié qu'il a été envoyé à tous les employés) :
Objet : Communication au sein de Tesla
Il existe deux écoles de pensée sur la façon dont l'information doit circuler au sein des entreprises. Le moyen de loin le plus courant est la chaîne de commandement, ce qui signifie que vous faites toujours passer la communication par l'intermédiaire de votre responsable. Le problème avec cette approche est que, si elle sert à renforcer le pouvoir du manager, elle ne sert pas l'entreprise.
Au lieu qu'un problème soit résolu rapidement, lorsqu'une personne d'un département parle à une personne d'un autre département et fait ce qu'il faut, les gens sont obligés de parler à leur manager qui parle à son manager qui parle au manager de l'autre département qui parle à quelqu'un de son équipe. Ensuite, l'information doit refluer dans l'autre sens. C'est incroyablement stupide. Tout gestionnaire qui permet que cela se produise, et encore moins l'encourage, se retrouvera bientôt à travailler dans une autre entreprise. Sans blague.
N'importe qui chez Tesla peut et doit envoyer un e-mail/parler à n'importe qui d'autre en fonction de ce qu'il pense être le moyen le plus rapide de résoudre un problème au profit de l'ensemble de l'entreprise. Vous pouvez parler au responsable de votre manager sans sa permission, vous pouvez parler directement à un vice-président d'un autre département, vous pouvez me parler, vous pouvez parler à n'importe qui sans la permission de quelqu'un d'autre. De plus, vous devriez vous considérer obligé de le faire jusqu'à ce que la bonne chose se produise. Le but ici n'est pas de bavarder au hasard, mais plutôt de s'assurer que nous exécutons ultra-rapidement et bien. Nous ne pouvons évidemment pas rivaliser en taille avec les grands constructeurs automobiles, nous devons donc le faire avec intelligence et agilité.
Un dernier point est que les managers doivent travailler dur pour s'assurer qu'ils ne créent pas de silos au sein de l'entreprise qui créent une mentalité nous contre eux ou entravent la communication de quelque manière que ce soit. Il s'agit malheureusement d'une tendance naturelle qui doit être combattue activement. Comment cela peut-il aider Tesla pour les départements à ériger des barrières entre eux ou à considérer leur succès comme relatif au sein de l'entreprise plutôt que collectif ? Nous sommes tous dans le même bateau. Considérez-vous toujours comme travaillant pour le bien de l'entreprise et jamais pour votre département.
Merci,
Elon
Je suis un grand fan du message que communique cet e-mail, à savoir :
Une communication forcée de passer par les « canaux appropriés » est une recette pour
- tuer les grandes idées ; et
- enterrer les commentaires dont une entreprise a besoin pour prospérer.
Il n'y a qu'un seul problème avec la solution proposée par Musk :
C'est extrêmement difficile à cultiver dans le monde réel.
Pourquoi une bonne communication est difficile
Toutentreprises dire ils apprécient la transparence et l'honnêteté. La plupart mentent.
Musk a-t-il réussi à créer ce type d'environnement (où la communication est fluide et les départements travaillent ensemble) chez Tesla ? Je n'ai aucune idée.
Cependant, j'ai travaillé plusieurs années pour une association qui a fait illustrer cette façon de penser. C'était une organisation extrêmement axée sur la mission, une organisation dans laquelle presque tout le monde adhéra à la philosophie parce qu'ils voyaient des gestionnaires et des cadres marcher dans la foulée. (En fait, c'est une expérience personnelle là-bas qui a inspiré ma toute première chronique sur Inc.com.) Après avoir quitté cette organisation et consulté des dizaines d'autres, j'ai réalisé à quel point ce type de lieu de travail est rare.
Alors, comment créer une culture d'entreprise dans laquelle les employés travaillent réellement ensemble plutôt que les uns contre les autres ?
Posez-vous les questions suivantes :
- Est-ce que je vois la situation dans son ensemble dans mon organisation ? Est-ce que mon équipe?
- Est-ce que j'encourage les opinions et points de vue dissidents? Est-ce que je récompense les employés qui me donnent des commentaires authentiques, même si je ne suis pas d'accord ?
- Est-ce que je fais preuve d'empathie en prenant au sérieux les problèmes des employés et en les aidant activement à trouver des solutions ?
- Est-ce que je favorise un environnement qui encourage la croissance, même si cela signifie (parfois) perdre un excellent employé au profit d'une autre équipe, d'un autre service ou même d'une autre entreprise ?
Bien sûr, les dirigeants doivent montrer l'exemple. Cela signifie regarder au-delà des réalisations individuelles et des indicateurs de performance clés, ce qui demande du courage, de la perspicacité et intelligence émotionnelle. Cela signifie se rendre disponible pour entendre le plus de voix possible.
Cela signifie avant tout être prêt à entendre ce que les employés vraiment pense.
Parce que la première étape pour résoudre un problème est de savoir qu'il est là en premier lieu.
