M. Smith (nom d'emprunt) semblait être un entrepreneur respecté et prospère. En réalité, il dirigeait un réseau de sociétés fictives dont le seul but était de masquer l'organisation mère, une entreprise familiale qu'il avait l'habitude de siphonner plus d'un milliard de dollars aux institutions financières. (Je ne peux pas partager plus de détails car l'enquête est en cours.)
Je suis un spécialiste de la psychologie de la fraude qui conseille également des chefs d'entreprise légitimes sur les moteurs complexes de la motivation et de la performance humaines. Bien que je n'aie aucun mal à distinguer les fraudeurs sur lesquels j'enquête des dirigeants que je conseille, je ne peux m'empêcher de remarquer quelques similitudes.
J'ai aidé à établir un profil psychologique de M. Smith pour aider les enquêteurs sur les fraudes à récupérer l'argent qu'il a volé. J'ai vite compris qu'il était intelligent, créatif et férocement compétitif. Mais alors, Allen Stanford, l'ex-PDG emprisonné de Stanford International Bank, et Russell Wasendorf Sr., le chef déchu de Peregrine Financial Group. Tous deux étaient des hommes intelligents et motivés qui cultivaient la réputation de piliers de leur communauté.
Sous la surface polie de M. Smith, des forces plus sombres étaient à l'œuvre. Les meilleurs escrocs ont tendance à partager des perturbations critiques dans les relations formatrices, une peur morbide de l'humiliation et de profonds sentiments d'insécurité et d'infériorité. Ils essaient de nier ces réalités internes en obtenant le pouvoir et la richesse. Pourtant, ils s'appuient sur de vieux réflexes pour mentir, éviter et se cacher.
Certains des meilleurs entrepreneurs d'aujourd'hui ont fait face à des défis psychologiques. Pensez à la dyslexie de Richard Branson ou à la maltraitance d'Oprah Winfrey dans son enfance. Bien sûr, Branson et Winfrey ont canalisé les troubles émotionnels dans des entreprises productives. En revanche, les escrocs comme M. Smith font du commerce de la malveillance et de la trahison.
Pourtant, même les fraudeurs ont des entreprises à gérer et une palette familière de problèmes de gestion à gérer. Alors que mes collègues et moi examinions attentivement les documents du cas, nous avons découvert le style de gestion informel de M. Smith, ses accès d'optimisme irrationnel, sa tendance à récompenser les erreurs par une seconde chance et son amour de la prise de risques insensée. En retraçant l'organigramme de son conglomérat, nous avons découvert une rivalité entre le directeur de l'exploitation de M. Smith, le seul non-parent de son équipe de direction, et le vice-président principal, le premier-né et héritier présomptif de M. Smith.
C'était une dynamique d'entreprise familiale familière : le directeur de l'exploitation était un cadre chevronné qui n'aimait pas devoir rendre compte au SVP, un jeune sans pitié qui devait son travail principalement à sa place dans l'arbre généalogique Smith. S'il s'agissait d'une entreprise légitime, un consultant comme moi aurait pu utiliser ces points de données pour concevoir une chaîne de commandement efficace et un plan de succession viable. Dans le cas de M. Smith, ils nous ont aidés à faire la lumière sur ses crimes.
Le fils et héritier de M. Smith a finalement été décapité dans un accident d'hélicoptère suspect. Un autre enfant a repris l'affaire mais s'est avéré incompétent. M. Smith avait été complètement déshonoré et vilipendé au moment où le cancer l'avait emporté. En fin de compte, les peurs qui l'animaient se sont avérées bien réelles.
