Principal Innover Vous ne pouvez jamais construire l'avenir en regardant vers le passé

Vous ne pouvez jamais construire l'avenir en regardant vers le passé

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'Le plus grand changement que vous allez voir au cours de la prochaine année est que nous voulons donner vie à nos magasins de jouets', a récemment lancé le PDG de Toys R Us, Dave Brandon. a dit à un journaliste il y a un peu plus d'un an. 'Je veux que les enfants traînent leurs parents dans nos magasins parce qu'ils veulent voir ce qui se passe chez Toys R Us ce week-end.'



Le sentiment semble étrangement similaire à celui de l'ancien PDG de Blockbuster, Jim Keyes Stratégie « Rock the Block » et son affirmation selon laquelle « tant que nous modifions l'assortiment de produits pour répondre aux besoins changeants du client, nos magasins resteront pertinents ». Tout comme Blockbuster, Toys R Us a récemment déposé son bilan .

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Lorsqu'une entreprise rencontre des problèmes, la première impulsion est souvent d'améliorer les opérations. Cela peut être une bonne idée, car améliorer les fondamentaux d'une entreprise la rendra plus performante. Pourtant, il ne tient pas non plus compte du fait qu'il existe un compromis essentiel entre optimisation et innovation . Pour vaincre les perturbations, vous devez explorer et expérimenter pour trouver quelque chose de nouveau.

Anatomie d'un quart de travail

L'usage du terme changement de paradigme est devenu si commun que nous nous arrêtons à peine pour penser d'où il vient. Lorsque Thomas Kuhn introduit le concept pour la première fois dans son classique La structure des révolutions scientifiques , il a décrit non seulement un événement, mais un processus, dont il a remarqué qu'il avait imprégné l'histoire de la science.



Cela commence par un modèle établi, celui que nous apprenons à l'école ou lors de la formation initiale à une carrière. Les modèles s'établissent parce qu'ils sont efficaces et plus nous devenons compétents dans l'application d'un bon modèle, mieux nous performons. Nous gravissons les échelons et réussissons.

Pourtant, aucun modèle n'est parfait et des anomalies finissent par apparaître. Initialement, ceux-ci sont considérés comme des « cas particuliers » et sont contournés. Cependant, à mesure que le nombre de cas particuliers se multiplient, le modèle devient de plus en plus intenable et une crise s'ensuit. Finalement, un nouveau modèle est trouvé, s'établit et le processus se répète.

L'amélioration des opérations et la conduite de l'efficacité peuvent améliorer les performances d'un modèle établi, mais ne font rien pour atténuer les effets d'un changement de paradigme. Quand un modèle est cassé, il est cassé. Vous devez passer à autre chose.

Perturbation créative

La version économique d'un changement de paradigme est destruction créative . Bien que le concept soit principalement associé à Joseph Schumpeter , il est en fait originaire de Karl Marx. De l'avis de Marx, le capitalisme était chargé de contradictions internes cela entraînerait inévitablement une excédent de main-d'œuvre , ce qui déprimerait les profits et conduirait à l'exploitation.

Pourtant, là où Marx ne voyait que la destruction, Schumpeter a trouvé le potentiel d'une intense créativité entrepreneuriale. Pour lui, le cycle de destruction et de création était principalement positif, contribuant à stimuler la croissance économique et à atténuer les effets d'exploitation décrits par Marx. Les marchés peuvent être intrinsèquement instables, mais ils sont également productifs et élèvent le niveau de vie.

Plus récemment, le professeur de Harvard Clayton Christensen a décrit un processus similaire appelé innovation de rupture . Dans son étude des entreprises prospères qui échouent, il a découvert que le problème n'était pas qu'elles étaient devenues inefficaces, mais qu'elles fournissaient trop de mesures obsolètes, ce qui a modifié la base de la concurrence et créé une ouverture pour de nouveaux rivaux perturbateurs.

Quoi qu'il en soit, tu le tranches, les modèles économiques ne durent jamais . Finalement, vous devez trouver quelque chose de nouveau. Comment tu fais ça? La réponse n'est jamais claire.

La lutte pour s'adapter

Le processus d'être perturbé n'est jamais agréable. Les gens travaillent toute leur carrière pour devenir maîtres de leur métier. Leur cerveau devient câblé pour voir les modèles et les interpréter d'une manière spécifique. Ils sont aussi généralement entourés d'un réseau de personnes qui ont été endoctrinées à peu près de la même manière, renforçant le modèle existant.

Il y a aussi l'élément de risque à prendre en compte. Un modèle s'établit parce qu'il fonctionne et affiner davantage ce modèle est susceptible de produire de meilleurs résultats. Passer à autre chose, c'est s'embarquer tête baissée dans un gouffre. L'envie de faire confiance à nos instincts ainsi qu'à ceux qui nous entourent, combinée au risque de forger une nouvelle voie est pourquoi nous ne nous adaptons pas .

On comprend donc pourquoi, comme le dit Kuhn, « l'émergence de nouvelles théories est généralement précédée d'une période d'insécurité professionnelle prononcée ». Les choses ne passent jamais sans heurts de l'ancien au nouveau et vous ne pouvez pas passer à un nouveau paradigme par la simple force de la volonté. Il faut d'abord trouver un nouveau chemin et c'est toujours difficile d'y voir clair.

La perturbation est une rupture de la sagesse conventionnelle, donc ce qui remplace un modèle commercial défaillant ne peut jamais être évalué par des mesures conventionnelles. Vous devez expérimenter et itérer jusqu'à ce qu'une réponse se présente. C'est en partie ce que Lou Gerstner voulait dire lorsqu'il s'est lancé dans son redressement historique d'IBM et mentionné , 'La dernière chose dont IBM a besoin en ce moment est une vision.'

La prochaine grande chose commence toujours par ressembler à rien du tout

Nous célébrons les grands redressements d'entreprise parce qu'ils sont si rares. Habituellement, une fois qu'une entreprise perd son avantage, elle tombe dans l'obscurité ou échoue carrément. Les rares personnes qui traversent la vallée de la mort en sortent souvent très différentes de ce qu'elles étaient auparavant. Apple est devenu une entreprise d'appareils. Marvel est devenu un hit à l'écran. Microsoft est devenu une entreprise de cloud computing.

Dans le cas d'IBM, l'accent mis par Gerstner sur l'exécution a sauvé l'entreprise de la faillite, mais ce sont deux développements imprévisibles qui l'ont fait prospérer à nouveau. Le premier était un percée dans le calcul parallèle à la division recherche de l'entreprise. La seconde était l'activité de services, qui a été stimulée par le boom d'Internet qui s'est produit quelques années seulement après l'arrivée de Gerstner. Ni l'un ni l'autre n'était évident à l'avance.

La vérité c'est que l'innovation a besoin d'exploration parce que vous ne pouvez jamais planifier votre chemin à travers la découverte. Aujourd'hui, il n'y a pas de pénurie de gens qui pensent savoir comment réparer une entreprise comme Toys R Us et ils ont très probablement tout faux, car ce qui ramènera une entreprise comme Toys R Us au leadership du marché est quelque chose que nous n'avons jamais vu auparavant .

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La prochaine grande chose commence toujours par ressembler à rien du tout . Si c'était facile à voir venir, tout le monde le ferait déjà et l'impact sur le marché serait minime. Vous ne pouvez donc jamais créer quelque chose de vraiment nouveau sur la base de ce que vous savez déjà. La seule façon de le trouver est de commencer à chercher.

Tous ceux qui errent ne sont pas perdus. L'astuce est d'errer avec un but.



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