En travaillant sur ses deux premiers livres sur les entreprises qui ont atteint de grands sommets, Jim Collins a découvert que les cadres responsables de la direction des entreprises les plus réussies des États-Unis possédaient un large éventail de caractéristiques, allant de l'impétuosité à l'introversion; certains étaient follement créatifs tandis que d'autres étaient disciplinés. C'est pourquoi au moment où il travaillait sur son troisième livre, qui allait devenir la bible des affaires à succès, Bon à excellent : pourquoi certaines entreprises font le saut... et d'autres pas , il était devenu convaincu que le leadership n'était pas un facteur déterminant dans le succès à long terme d'une entreprise. Heureusement pour lui, il avait à ce moment-là a fondé sa société de gestion à Boulder, Colorado, et s'y était entouré d'une équipe de jeunes chercheurs. Il a grandement bénéficié de leur capacité à remettre en question sa pensée. Collins explique. --Comme dit à Christine Lagorio-Chafkin
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QUAND NOUS ÉTIONS faire des recherches pour mon troisième livre, Bon à excellent , je doutais de quoi que ce soit ayant à voir avec le « leadership ». J'ai longtemps cru que si vous observez une entreprise prospère au fil du temps, vous constatez que son succès n'est pas le résultat d'un seul dirigeant. Aussi extraordinaire que soit Steve Jobs, Apple a réussi au-delà de lui, ce qui signifie qu'il s'agit en fin de compte de créer une entreprise qui ne dépend pas d'un seul dirigeant, n'est-ce pas ? Les fondateurs de notre pays l'ont compris. J'étais donc profondément sceptique à l'idée d'étudier le leadership.
Mais mon équipe de recherche s'est révoltée. Ils m'ont dit qu'en étudiant les inflexions des entreprises qui sont passées de « bonnes » à « excellentes », il était clair que le leader jouait un grand rôle. J'ai dit: 'Eh bien, allons à nos sociétés de comparaison qui n'ont pas réussi. Certains ont un leadership charismatique imposant, mais n'ont pas fait ce grand saut. Le leadership est une variable non pertinente.
Encore une fois, mon équipe a riposté, rassemblant des preuves et arguant que l'élément critique est la source de l'ambition du leader. Ce leader est-il vraiment ambitieux pour la cause, l'entreprise et le travail, pas pour lui-même ? Cela apparaîtra dans leurs actions, quelle que soit leur personnalité. Regardez Anne Mulcahy de Xerox et Katharine Graham de Le Washington Post . Ils ont des personnalités très différentes, mais tous deux ont montré de l'ambition pour une cause plus grande en reprenant leur entreprise dans des moments difficiles. En fin de compte, je suis heureux d'admettre que mon équipe avait raison : un grand leadership, dans ses nombreux packages de personnalité, compte beaucoup.
