La gestion par objectifs est une technique appliquée principalement à la gestion du personnel. Dans son essence, cela nécessite la formulation d'objectifs délibérés pour des périodes de temps (comme la prochaine année civile ou commerciale) ; les objectifs sont enregistrés puis contrôlés. Le gourou du management Peter Drucker (1909-2005) a d'abord enseigné puis décrit la technique dans un livre de 1954 ( La pratique de la gestion ). Dans la formulation de Drucker, la technique était appelée « gestion par objectifs et maîtrise de soi », et Drucker la considérait comme l'une des formes de « gestion des managers ». Il est devenu populaire dans les années 1960, alors abrégé en MBO, les parties « contrôle de soi » plus ou moins négligées, du moins pour parler du sujet. Il a connu une dérive à la fois ascendante et descendante : il a fini par être appliqué à l'organisation dans son ensemble et aux employés en dessous du niveau de gestion ainsi que dans de nombreuses entreprises de nombreux employés ont travaillé et travaillent encore, au moins une fois par an, à formuler des objectifs. C'était et reste une activité pratiquée principalement dans les grandes entreprises, même si elle s'est étendue dans les années 1970 et 1980 aux organisations de taille moyenne, commerciales et autres. Au milieu des années 2000, il est considéré dans de nombreux cercles comme une technique quelque peu dépassée, peu adaptée aux changements rapides et aux incertitudes d'une ère de l'information dynamique. Cependant, il continue d'avoir des partisans engagés et enthousiastes. Dans la pratique actuelle, il a également subi des changements et des améliorations.
MBO BASIQUE
La planification est le concept central qui soutient MBO dans le sens où les individus et les organisations réussissent mieux en formulant des objectifs qu'en travaillant ou en vivant seuls, en répondant simplement aux crises et aux événements. Si une organisation a des objectifs clairs et que les managers et les employés se sont fixés des objectifs qui soutiennent et s'harmonisent avec les objectifs de l'entreprise, alors une coordination et une orchestration de motifs conscients seront le moteur de l'activité de l'entreprise. Ainsi, la gestion par objectifs déplace la planification d'entreprise vers le bas afin qu'elle se traduise en objectifs personnels. Mais le MBO a toujours été articulé comme une activité collective et encadrée plutôt que comme une discipline personnelle, précisément pour que les objectifs puissent être coordonnés. L'établissement d'objectifs est un exercice annuel. L'employé est invité à se fixer cinq à dix objectifs personnels; idéalement, ceux-ci devraient être mesurables d'une manière ou d'une autre. Les objectifs sont discutés avec le superviseur au niveau supérieur. Si les objectifs sont trop vagues ou trop faciles, l'employé doit réessayer. Les objectifs sont ensuite fixés par écrit. Enfin, des examens périodiques des réalisations par rapport aux objectifs sont effectués, le manager évaluant l'employé. Les systèmes de récompense sont construits autour de la réalisation des objectifs.
MBO est arrivé à maturité à une époque de changement et de fermentation dans l'histoire de la gestion des États-Unis, les entreprises répondant alors à l'essor spectaculaire de l'industrie japonaise et à l'invasion commerciale du Japon, le plus visiblement du marché automobile. Certes, la culture d'entreprise japonaise avait des racines différentes de celles de l'américaine ; il tire ses origines d'associations tribales et présente une main-d'œuvre très loyale, cette dernière sans aucun doute soutenue par la pratique japonaise de l'emploi à vie. Pendant ce temps, le système américain, basé sur l'énergie créatrice de l'entrepreneur, s'était transformé en de très grandes organisations bureaucratiques. Dans cet environnement, les techniques japonaises étaient admirées et imitées, sous la direction des programmes de MBA des écoles de commerce. Les « cercles de qualité » ont surgi et les entreprises ont adopté le contrôle numérique de la qualité, une technique japonaise que les Japonais avaient apprise d'un Américain, le Dr W. Edwards Deming, puis perfectionnée. Parallèlement à ces méthodes est venue la promotion d'autres innovations toutes basées sur la conviction que la loyauté pouvait être formée et induite par l'engagement : des slogans comme « l'organisation apprenante », « le contrôle total de la qualité », « la gestion d'équipe », « la gestion matricielle », « la réingénierie » et « l'autonomisation » ont surgi dans cet environnement avec des bataillons de consultants et de gourous en affaires pour enseigner la voie.
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Avantages et inconvénients
Le concept fondamental de la gestion par objectifs repose sur la sagesse : « Si vous ne savez pas où vous allez, vous n'y arriverez certainement pas. Dans tout type d'activité complexe, la planification est bonne, qu'il s'agisse d'un mariage ou d'une introduction de nouveau produit. Les individus très motivés ont des objectifs conscients, les poursuivent avec concentration et ne se reposent pas tant que leurs objectifs ne sont pas atteints. Les personnes efficaces ont des listes de choses à faire, sur des bouts de papier, sur des assistants numériques personnels (PDA) ou dans la tête. Dans un sens, le MBO est simplement l'extension de la liste de tâches à une période plus longue avec quelques raffinements supplémentaires : les objectifs doivent être précis et mesurables d'une manière ou d'une autre. Découvrir une mesure en soi conduit à une plus grande attention à l'objectif. Si l'objectif est large et vague (« Plus grande satisfaction client »), la recherche d'une mesure peut l'affiner en (« Réduire les retours de produits de 80 % »), quel objectif concentrera alors plus correctement l'attention sur les problèmes de qualité d'une entreprise ou sur un mauvais emballage. Une activité ciblée et axée sur les objectifs produit toutes sortes d'avantages, notamment une utilisation plus efficace des ressources, un gain de temps et un moral plus élevé. À l'inverse, les entreprises et les particuliers qui « suivent le courant » peuvent se retrouver « emportés ». On pourrait dire que les managers et employés efficaces pratiquent le MBO en connaissance de cause ou non.
Les aspects négatifs du MBO ont été principalement dus à l'application plus ou moins irréfléchie et mécanique - et en gros - de la technique. Le MBO était et est toujours généralement présenté comme un exercice par le haut, puis administré par les chiffres. Souvent, les employés avec des descriptions de poste relativement étroites et simples (pas seulement les gestionnaires) sont tenus de se creuser la tête et de se fixer un nombre d'objectifs précis. Si la technique ne correspond pas bien aux descriptions de poste - si les seuls objectifs raisonnables que les employés peuvent atteindre sont des reformulations de tâches qu'ils devraient faire de toute façon - l'exercice devient un rituel. Des groupes de personnes savent instinctivement quand une technique est pro-forma. Pour cette raison, dans de nombreuses organisations, les exercices ont abouti à des objectifs détaillés enregistrés sur papier et classés dans des cahiers à oublier systématiquement. L'expérience a montré que MBO fonctionne raisonnablement bien là où la direction dirige et encourage activement la réalisation des objectifs. Mais dans de telles situations, il est difficile de savoir s'il s'agissait du programme MBO ou leadership qui a effectivement atteint les résultats.
Rodney Brim, PDG de Performance Solutions Technology, LLC, et critique du MBO, a identifié quatre raisons de la faiblesse de la technique MBO. Il pensait que la méthode était entrée en déclin lors de la baisse du marché au début des années 90, lorsque la « réduction des effectifs », le « bon dimensionnement » et d'autres mécanismes d'adaptation ont attiré l'attention de la direction. « Avec la reprise du marché et le début de la ruée vers l'or sur Internet », a écrit Brim, « la gestion par objectifs a glissé plus loin dans le passé. Le terme « gestion » lui-même semblait perdre tout intérêt impérieux. Les richesses ont été faites sur la base de la technologie, des acquisitions, de quelque chose de nouveau, de l'association avec le WEB, pas (pour l'amour du ciel) de la gestion de l'efficacité du travail.' Le décompte des faiblesses de Brim comprend les points suivants :
- Mettre l'accent sur l'établissement d'objectifs plutôt que sur l'élaboration d'un plan.
- Sous-estimation des facteurs environnementaux, y compris les ressources disponibles ou absentes et le rôle crucial de la participation de la gestion (déjà mentionné ci-dessus).
- Attention insuffisante aux contingences et aux chocs imprévisibles, qui rendent parfois les objectifs non pertinents.
- Enfin, une négligence de la nature humaine.
Concernant le dernier point, Brim a écrit : « Les gens, dans le monde entier, se fixent des objectifs chaque année, mais ne les poursuivent pas jusqu'au bout. On peut supposer qu'il s'agit de l'objectif standard du comportement de suivi.' Brim souligne que les entreprises sont bien conscientes de cette tendance, l'une des raisons pour lesquelles les « clubs d'entraînement » vendent de manière prévisible plus d'adhésions au début de l'année qu'ils ne prévoient d'en soutenir tout au long de l'année. L'hypothèse problématique est que si vous gérez par buts et objectifs, les subordonnés directs et les membres de l'équipe organiseront leur travail autour de ce que vous gérez, par ex. ces mêmes buts et objectifs.
MBO ET PETITE ENTREPRISE
Le propriétaire d'une petite entreprise qui a un vague sentiment que son entreprise peut être à la dérive pourrait souhaiter se tourner vers la gestion par objectifs comme moyen de relancer l'attention. Le propriétaire gagnera probablement à lire un ou deux livres sur le sujet, y compris le propre travail de Drucker, disponible en format de poche, puis à essayer la méthode sur lui-même. Le MBO a été conçu à l'origine comme un outil de gestion pour les managers – les managers présumés être intrinsèquement motivés. MBO fonctionne bien lorsque ses principes sont intériorisé . Elle a tendance à échouer lorsqu'elle est imposée. Ses grands avantages résident dans la planification qu'il exige. Dans le cas de la petite entreprise, les plans d'entreprise et les plans personnels du propriétaire coïncident souvent, donnant ainsi une portée idéale au MBO. L'exigence de formuler mesurable objectifs est une bonne discipline. Et « travailler le plan » avec « la maîtrise de soi » appliquée, peut produire des avantages tout à fait tangibles. L'expérience de cette technique, vieille de plus de 50 ans et plus, indique qu'une implication engagée de la direction est vitale pour le succès. Si le MBO fonctionne bien pour le propriétaire, son propre enthousiasme peut agir de manière contagieuse sur les autres dirigeants de l'entreprise. L'utilisation de la technique au-delà de quelques managers clés est plus problématique.
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BIBLIOGRAPHIE
Batten, Joe D. Au-delà de la gestion par objectifs : un classique de la gestion . Publications de ressources, décembre 2003.
Bord, Rodney. 'Une gestion par objectifs Histoire et évolution.' Technologie de solutions de performance, LLC. Disponible depuis http://www.performancesolutionstech.com/FromMBOtoPM.pdf . 2004.
Drucker, Peter F. La pratique de la gestion . Édition de réédition. Collins, 26 mai 1993.
Weihrich, Heinz. « Une nouvelle approche du MBO ». Monde de la gestion . janvier 2003.
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