Hameçon, ligne et plomb

Il tout semblait si simple et si vrai.

'Grandir ou mourir.' « Vous devez être virtuel. » « Allez à l'international ». « Le capital est facile. » « Tout le monde est un entrepreneur. » « La technologie rend la vie plus facile. » « Vous devez être très présent sur le Web. »

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La nouvelle économie des années 90 bourdonnait de tels mantras du moment. Un chœur de gourous des affaires a proclamé : « Tout ce que vous savez est faux. Les propriétaires d'entreprise chevronnés et les débutants naïfs ont été persuadés de mettre de côté l'expérience et le bon sens en faveur de la tendance du jour.

Si vous étiez emporté par les slogans accrocheurs ci-dessus. . . eh bien, disons simplement que vous n'étiez pas seul. Certains des PDG les plus intelligents du monde ont également été rattrapés par le battage médiatique autour de ces nouveaux impératifs commerciaux.

Comment est-ce arrivé? Un entrepreneur partage son expérience avec Inc. écrivain senior Susan Greco.

Mythe: 'Grandir ou mourir'
Le PDG : Mike Sinyard
L'entreprise: Composants de vélos spécialisés
Le rachat : « Construire une masse critique ou être laissé pour compte »

montagne Le pionnier du vélo Mike Sinyard pensait qu'il voyait l'avenir se diriger vers lui.

Composants de vélos spécialisés --la société Sinyard fondée en 1974--a toujours répondu à un noyau dur de coureurs de cross-country et de coureurs «enduro» comme Sinyard lui-même. Mais le constructeur de vélos de montagne savait qu'il n'y avait qu'un nombre limité de passionnés.

« Le marché se consolidait et nous avons décidé que nous avions besoin d'une masse critique », se souvient Sinyard. Pour rivaliser, il s'est dit qu'il ferait mieux de faire de l'entreprise une grande marque nationale.

Sinyard s'est rendu compte qu'il avait besoin d'entrer sur le marché de masse s'il voulait vraiment se développer. Ainsi, à l'automne 1995, Specialized a lancé une marque distincte, FullForce, et l'a placée dans de nombreuses chaînes d'articles de sport discount.

« Nous pensions avoir une marque de niche et une marque grand public », dit-il.

Mais la nouvelle stratégie a suscité la colère du client principal de l'entreprise : les revendeurs de vélos indépendants. Leur seul avantage concurrentiel dans la guerre contre les Wal-Mart du monde était de servir les passionnés avec de meilleurs produits qui n'étaient pas disponibles ailleurs. Avec Specialized surgissant dans les allées de l'ennemi, ils se sont sentis trahis.

'Nous étions déterminés à grandir et nous nous sommes éloignés de notre valeur fondamentale de' ne soyez pas plus grand, soyez meilleur ', dit Sinyard. 'Nos clients sont devenus très chauds avec nous et nous ont dit de but en blanc qu'ils n'aimaient pas ce que nous faisions.'

Cela ne s'est pas bien passé non plus avec les employés; ils pensaient que cela allait à l'encontre de la culture que Sinyard avait créée. Même Sinyard lui-même a été troublé lorsqu'il est entré un jour dans une grande surface et a vu son produit regroupé dans une allée de boissons alcoolisées.

Ainsi, huit mois seulement après leur entrée sur le marché de masse, Sinyard et Specialized en sont sortis. L'expérience s'est avérée coûteuse pour la société Morgan Hill, en Californie.

«Ce fut une perte énorme et une grande leçon», dit Sinyard. L'entreprise a fini par perdre plusieurs millions de dollars dans le développement de la marque, la montée en puissance et l'enregistrement du logo.

Mais Sinyard a immédiatement appliqué la leçon. Dans son nouvel énoncé de mission, il s'est engagé à servir les « concessionnaires à service complet et les cyclistes exigeants ». Le PDG de Specialized a également rédigé personnellement une lettre aux concessionnaires qui a été imprimée dans la presse spécialisée - une expiation publique embarrassante mais apaisante.

'Les concurrents l'appelaient' la lettre de mea culpa de Mike ', se souvient Sinyard.

Specialized s'est depuis regroupé et même grandi au sein de son créneau : les ventes sont passées de 150 millions de dollars en 1995 à environ 170 millions de dollars aujourd'hui.

Ne craignant plus d'être consumé par quelqu'un de plus grand, Sinyard est confiant dans la puissance de sa petite mais agile entreprise : « Je dis, amenez-les, nous sommes prêts. »

(Pour 15 autres exemples d'entrepreneurs égarés par des mythes qu'ils pensaient être des vérités, lisez « J'ai été séduit par la nouvelle économie », dans le numéro de février 1999 de Inc. )

Susan Greco est rédactrice principale pour Inc. magazine.